华为的成功，不是“垫子文化，”也不是什么“狼文化，”而是基于15万员工超过8万人持股的股权激励这一顶层制度设计！
【股权激励贯穿华为发展历程】
一、创业期股票激励
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
二、网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
三、新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。
面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。
由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
【华为股权激励的启示】
华为作为通讯行业的领头企业之一，其特有的企业文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：
一、重视人力资本，积极实施股权激励
对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。
但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。
但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。
二、要保证员工的职业发展空间
对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。
三、危机时期开股，留住核心、开拓市场
在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
四、弱化管理职能部门的权利
对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。
第42本，《华为内训》。年初买的纸质书，一直未读，现有机会拿来看，后又挑选了电子书，感觉边听边看，也是不错的选择。
读这本书最大的收获，是更全面地认识了任正非，认识了华为。之前有读过《华为时间管理》，里面满满的干货。现读这本内训，跳出时间管理，认识了一个相对完整全面的华为。
领导者重视是企业文化建设的关键。通读全书，不难发现，任正非在企业发展中发挥的至关重要的作用，虽然他竭尽全力淡化自己的功劳。令人印象深刻的有两点。
一是企业在竞争市场中的定位。华为主张不是垄断，是共生。做出这样的决策是不容易的。如果把商业市场看做自然生态环境，为了保持市场运作的动态平衡，就必须允许有强于自己的对手存在，而不是单一的“生物链”，这一点，从自然生态角度很好理解，生物圈是允许狮子、老虎、狼能一群食肉动物共存的。由此，不禁想到了令人敬畏的腾讯，记得看《腾讯传》时，里面描述了其极强地吞并能力，任何一个小创意萌生，都能被腾讯所用。腾讯在一定程度上做到了像水和电一样渗入我们的生活，却让竞争者望而却步。华为不一祥，他会融合对其发展有利的优势，尊重对手，并非完全取代，这一点书里有很多合作例子。正因为由此认识，华为能一步步打开国外市场，并创下不错的业绩。
二是他的学习实践能力。任正非清楚看到了华为发展中企业内部存在的问题。他通过调研，学习国外先进管理经验，并舍得花巨资进行培训实践，这一点是需要魄力的。由此，华为有了自己的时间管理七大法则，有了自己的末位淘汰制，有了自己“对事情负责”的实践等等。可以说，肯在管理上的投入，是华为延续生命力的关键。可以理解，在企业发展之初，靠的是人才、技术，但随着更多人才的涌入，单纯依靠“依赖”，是完全满足不了企业发展需要的，企业需要更多志同道合一起奋斗者，需要人心往一处想，劲往一处使，这就需要对人进行管理，需要新的文化理念进行引领，需要进行所谓的“新陈代谢”，这是企业与时俱进，增强竞争力的关键。
由此可见，领导者的决策事关重大。这里，不得不对第二点中提到的华为做法进行展开。本书名为《华为内训》，内训，对的是人。对人的管理，目的是发挥人的主观能动性，让其为企业发展服务，贡献智慧和力量，最终实现企业发展的可持续。任正非正是看到了中国百年企业屈指可数，远不如日本，所以，才有了打造百年企业的梦想，这就需要一代代华为人的共同努力，这无疑是项艰巨的任务。
为此，华为理念中，有了“以奋斗者为本”的文化，有了长期艰苦奋斗的准备。华为不需要坐在功劳簿上的员工，不希望看到员工整天坐在工位上加班加点，完成别人2小时就能完成的工作。他要激发员工的热情和责任感，主动作为。所以有了上面提到的做法。一是思想引导。鼓励职工艰苦奋斗，鼓励年轻人有所作为，有了“烧不死的鸟就是凤凰”的经典名句。二是培训。培训时间管理，这是华为人必修课，培训目标管理，改变盲目工作的消极被动状态，倡导个人目标与企业目标的有机统一。三是实践。相继推出了一系列举措。如领导轮换制，轮流坐庄，打破专制，提升能力。如流程化管理，把岗位职责细化、具化、量化、可视化，提升工作效率，和执行力。如对事负责，对员工适当授权，放手让员工去决定岗位范围内的事，而不用一一咨询领导，提高员工主观能动性。如末位淘汰制，万物生存法则，淘汰绩效考核最后5%的员工，增加员工危机意识。
需要补充的是，华为的这些做法为什么能跟我们分享，个人认为有两点原因，一是华为的文化自信。二是基于企业差异的，不可复制性。流程化管理也好，绩效考核也好，这些不是照搬或模仿就能实现的。而且，这些需要前期充分细致地投入，好比一幅画，只有画出了每一个细节，才能是我们看到的超清，经得起放大，绩效考核也是，要让华为十多万员工心服口服，必须要有说服力。现在，也有企业在学习华为，但学的只是皮，也许，人才理念，是奋斗者文化，但同是奋斗者，不同企业，不同环境，在具体实施中，变了味道。
通读全书，感觉华为的出色，源于其“顺道”，顺应“道”的发展规律，源于学习，取人之所长，补己之所短，源于实践，在实践中融合，在实践中发现和提升，在实践中实现“必然王国——自由王国——必然王国”的转变，源于创新，不仅仅是技术，更是他的理念和制度。
一点感悟跟大家分享，不足之处请多指正。
1、关于管理灰度：一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。”
2、关于华为冬天：华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。
3、关于改革和革命：一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它。否则，改变的成本会抵消改进的效益。已被证明是稳定的流程，尽管它的效率不是很高，除非我们在整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。先僵化、后优化、再固化，几乎成了华为这些年来引入制度的一个固定流程，也是华为公司坚持制度创新、管理创新的一种重要方法。正是因为把握好了三步走的战略步骤，华为公司的管理体系越来越完善，对于企业的经营发展也起到了越来越重要的作用。
4、关于时间管理：加班文化曾经是华为发展初期最明显的特征。虽然加班加点带来了一定的效益，可是同样带来了很大的时间浪费。随着华为管理水平的提升以及成功转型，效率成了华为最看重的一个指标。在最短的时间内高效地完成任务，在最短的时间内尽量创造出最大的价值，成了每一个华为人必须要做的事情，而时间管理也就应运而生。
5、关于组织架构：华为公司的矩阵结构。在这个结构中，从横向上，公司按照职能专业化原则设立区域组织，为业务单位提供支持、服务和监督，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自经营活动。从纵向方面来说，公司按照业务专业化原则设立四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核以及管理运作机制。
6、关于管理能力：仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职。具备成功决断力的干部可以做部门一把手。第四种是人际能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。
7、关于创新：创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责。
8、关于战略：我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？
9、关于鸡血：任正非曾经在《致新员工书》中说：“您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，‘烧不死的鸟就是凤凰'，这是华为人对待委屈挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。生活的评价是会有误差的，但决不至于黑白颠倒。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置差距拉大了。我们相信您会加步赶上。”
作为一个企业，管理至关重要，每个员工都必须明确公司目标，大家齐心协力，劲儿往一处使，做到对工作负责，而不是对人负责；企业拥有流程化制度作为管理保障，以绩效考核作为导向制度对员工进行考核，实行末位淘汰制度来激励员工不断的学习。
作为一个企业，必须把控好成本，以防造成资金链断裂。
良好的企业文化是公司生产力的延伸：员工要学会奉献精神，学会像狼一样进攻，在工作中要学会自我批评，把自己负责的板块工作做到精益求精，用良好的技术和诚信来打造优质的企业品牌。
公司的发展离不开良好的企业团队管理，干部人员必须具备良好的素质和广阔的视野，起到良好的带头作用。
市场是企业赖以生存的核心，企业的发展要以客户为导向，时刻保持创新意识，打破旧的管理理念，制定良好的发展战略。
“知本主义”将知识转化为技术和资本
机会，人才，技术和产品成为华为主要牵动力；华为提倡员工的要有学习和自我提升意识，广泛阅读，多给员工进行培训；在语言学习方面（了解外国的语言和文化，国际惯例，国际贸易，国际金融，国际法律）
人才是企业发展的最重要资源，员工的忠诚度，员工的薪酬机制考核，人员储备，人才垄断和招聘等等，大量培养复合型人才。
公司想要发展必须要新老员工进行更替，公司必须注入新鲜血液以促进公司发展，员工要明确公司发展方向，要有居安思危的意识，做到”静水潜流“时刻保持低调；在工作中，脚踏实地把一件事情做好，你就是成功。
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